她，电话那头传来她向旁人致歉并快步走开的声音。很快，背景安静下来。“好了，姐，你说。什么文件？”
韩丽梅简单说明了并购案的情况，以及她心中的几点疑虑。她没有给张艳红看具体的文件，只是口头描述了关键的交易结构、协同效应预测和主要风险点。电话那头的张艳红安静地听着，偶尔提出一两个 clarifying question（澄清性问题）。
听完后，张艳红沉默了片刻，似乎在快速消化和思考。然后，她的声音透过听筒传来，清晰而冷静：“姐，从你描述的情况看，战略协同的逻辑是成立的，财务模型在乐观和中性情景下也很有吸引力。你担心的那几个风险点，特别是跨境整合和文化差异，确实是关键。我的建议是，我们可以换一个角度来评估这个风险。”
“什么角度？”
“逆向尽调（Reverse Due Diligence）。”张艳红说道，“我们常规的尽调，是看目标公司有什么价值，有什么问题。但为什么不可以让目标公司，也来‘尽调’一下我们？我们可以主动邀请对方核心团队，来深入考察‘丰隆’，特别是我们的企业文化、管理流程、以及我们之前成功整合的案例。同时，我们组建一个专门的‘文化融合模拟工作小组’，在交易完成前，就虚拟合并运营，针对几个最可能产生冲突的领域（比如决策机制、绩效考核、技术系统兼容）进行沙盘推演，提前暴露问题，设计应对方案。这可能会增加一些前期成本和时间，但如果能提前发现不可调和的文化冲突或整合障碍，可能远比交易完成后才发现要节省得多。”
她顿了顿，补充道：“另外，关于协同效应的预测，我建议不要只看财务报表上的数字，可以尝试做一个更详细的‘协同价值地图’，把预期的协同效应分解到具体的业务环节（比如客户交叉销售、采购成本节约、线路优化等），并评估实现这些协同所需要的管理动作、资源投入和时间表，以及如果无法达成，我们的B计划是什么。这样，协同效应就不再是一个美好的假设数字，而是一系列可追踪、可管理、可问责的具体行动。”
韩丽梅静静地听着，眉头渐渐舒展开来。张艳红的建议，没有直接回答“做还是不做”，而是提供了更犀利的“如何判断能不能做”以及“如果做，如何提高成功率、降低风险”的工具和思路。这种“逆向尽调”和“协同价值地图”的想法，跳出了常规的并购分析框架，体现了更强的操作性和风险前置意识。
“逆向尽调……协
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